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Les places de marché de connaissances internes

Comment optimiser la créativité collective en entreprise ?

Etude-ISD-CIGREFDe grandes entreprises ont pris conscience qu’il restait beaucoup à faire pour favoriser la créativité collective de leurs collaborateurs et améliorer l’accès à une base commune de connaissances. Les premières approches ciblant le partage de connaissances, centralisées et descendantes (top-down), ont laissé de nombreux problèmes non résolus. La littérature émergente sur l’innovation ouverte et l’externalisation ouverte, ou crowdsourcing, a montré la valeur de telles démarches pour l’innovation et la résolution de problèmes. Les places de marché de connaissances sont une façon d’introduire ces approches dans l’entreprise.

Ce projet « Explorer la conception et les effets des places de marché de connaissances internes » (IKME) « Exploring the Design and Effects of Internal Knowledge Markets » a étudié l’utilisation des mécanismes de marché pour soutenir l’innovation et le partage de connaissances au sein des entreprises. Les chercheurs 1 ont exploré la manière dont les entreprises peuvent concevoir des places de marché de connaissances, puis ont regardé quels étaient leurs effets.

Les-Essentiels-IKME

Ces marchés de la connaissance permettent de mettre en relation ceux qui cherchent une connaissance avec les sources d’information, mais aussi de générer, combiner et classer des idées, voire de développer, de nouveaux produits et services. Ils facilitent la réutilisation de l’information existante, la création d’information et l’usage efficace des sources d’information, notamment du temps des experts.

De tels marchés de la connaissance permettent de mettre en relation ceux qui cherchent une connaissance avec les sources d’information, mais aussi de générer, combiner et classer des idées, voire de développer, de nouveaux produits et services. Ils facilitent la réutilisation de l’information existante, la création d’information et l’usage efficace des sources d’information, notamment du temps des experts.

Gouvernance d’une place de marché de connaissances internes

La DSI dans le rôle d’une banque centrale

L’introduction d’une place de marché nécessite de nouvelles formes de gouvernance et de nouveaux rôles. La DSI ne peut plus agir comme un planificateur central, mais doit endosser les rôles des banques centrales. Il doit ainsi fournir une certaine liquidité quand les participants ne parviennent pas à échanger, quand ils manquent d’information ou sont trop occupés. Il doit également gérer l’économie interne de manière à favoriser une croissance optimale.

Ces mécanismes requièrent un changement non seulement dans les modes d’interaction et les outils, mais dans les modes de management, les décideurs devant accepter les verdicts du marché. L’introduction de places de marché dans les entreprises entraîne de nombreux effets : certains sont positifs et améliorent la performance et l’ouverture, d’autres doivent être surveillés avec attention, comme la compétition, la fraude ou la transformation d’interactions spontanées en échanges calculés.

Les effets sur la performance individuelle

L’exemple d’une institution financière japonaise

Dans le cadre de l’étude, institution financière japonaise a mis en place une place de marché pour organiser et regrouper les bonnes pratiques et favoriser le partage d’informations entre ses collaborateurs. Ce système intégrait un référentiel de documents résumant les processus pour réussir les négociations avec les clients. Il intégrait également un forum de discussion permettant aux employés d’échanger sous forme de questions/réponses.

Les effets du partage de connaissances entre les salariés

  • Les personnes chargées des prêts pouvaient mieux évaluer le degré de risque des entreprises et travailler sur davantage de projets dans le même temps.
  • Les salariés moins performants pouvaient réduire l’écart avec les plus productifs.
  • Les salariés les plus compétents pouvaient consacrer une plus grande partie de leur temps à aider leurs collègues, ce qui pouvait avoir un impact négatif sur leur propre performance.

Les chercheurs ont analysé la performance des salariés selon différents indicateurs quantitatifs et qualitatifs, en observant comment ils partageaient la connaissance (nombre de documents consultés, de questions publiées et de réponses fournies). Ils ont constaté que les collaborateurs aidant le plus leurs collègues étaient en moyenne plus performants, avec une corrélation entre le nombre de réponses fournies et la performance. Ceux qui posaient le plus de questions étaient en revanche moins performants.

Systèmes d’information de partage de connaissance : implications pratiques

L’étude montre que les systèmes d’information de partage de la connaissance ne peuvent être vus comme des systèmes purement informatiques, car ils sont aussi des systèmes relationnels. Les chercheurs suggèrent de récompenser les participants de ces systèmes autrement que financièrement. Un système de monnaie virtuelle permet notamment de qualifier leur réputation et de rendre visible ceux qui aident au sein de l’organisation.

Néanmoins, tout système de classement peut créer une dynamique compétitive. Celle-ci peut avoir des implications positives pour motiver les participants, mais elle doit être contrôlée pour en éviter les effets pernicieux. Il faut donc privilégier un système permettant de prendre en compte la qualité des contributions, tant sur leur qualité que par le biais d’évaluations de la communauté. De la même façon, le contrôle ne doit pas être centralisé mais « crowd-sourcé », à partir de la communauté elle-même.

Enfin, concernant l’anonymat, les auteurs suggèrent de ne pas en faire la norme, mais de le réserver aux circonstances dans lesquelles les décideurs recherchent un feedback honnête. Pour les entreprises, si l’anonymat risque de favoriser des comportements non éthiques, il apparaît aussi comme un facteur facilitant le passage à de nouvelles normes sociales. Souvent, en effet, les changements sont lancés par un acteur anonyme, ce qui évite les conflits personnels susceptibles de briser la cohérence du groupe et permet aux individus de questionner les normes.

Dr. Hind Benbya, coordinatrice de l’étude IKME
présentation initiale du projet de recherche

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1 L’étude IKME a été menée par :

  • Hind Benbya, professeur en systèmes d’information et chercheur au département Technologies et Management des Innovations à Sup de Co-Montpellier Business School,
  • Tanya Menon, Professeur à Kellogg School of Management,
  • Nassim Belbaly, Professeur en systèmes d’information et chercheur au département Technologies et Management des Innovations à Sup de Co-Montpellier Business School
  • Marshall Van Alstyne, professeur à l’université de Boston et chercheur au MIT Center for Digital Business

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