Entreprise 2020 et marketing digital, l’avis de Patrick Buffard

Entreprise2020-IW-Patrick-BuffardInterview CIGREF de Patrick BUFFARD, DGA de FDJ, sur les enjeux et défis pour l’entreprise 2020

Dans le prolongement de ses réflexions sur l’Entreprise 2020 qui ont conduit à la publication de l’ouvrage « Entreprise 2020, enjeux et défis », le CIGREF a interrogé des dirigeants d’entreprises sur l’impact du numérique sur leurs modèles d’affaires et leur perception de ces enjeux1.

Patrick BUFFARD, Directeur général adjoint de FDJ, a répondu aux questions du CIGREF. Il a notamment abordé trois des neuf enjeux et défis identifiés dans l’ouvrage CIGREF :

  • L’ouverture, enjeu « multiplier les partenariats » : se différencier et innover plus vite que les concurrents, notamment en capitalisant sur les données et en favorisant l’expérience client ;
  • L’organisation, enjeu « Repenser l’organisation pour mieux innover » : collaborer, en interne et en externe, et établir la confiance, repenser l’organisation pour mieux innover ;
  • La valorisation des données, enjeu « Valoriser les données et créer la confiance » : créer des plateformes digitales globales pour faciliter le travail des équipes virtuelles, mais aussi la captation des innovations et de l’expérience client, en tirant parti des données.

Comment avez-vous développé le marketing digital dans la relation de service ?

Le marketing chez FDJ est historiquement un marketing « produit », qui développe des offres physiques commercialisées dans son réseau de 32 000 points de vente. Le lancement de la première offre digitale dématérialisée remonte à 2001, mais le business digital n’a vraiment décollé qu’à partir de 2005-2006. Entre 2006 et 2014, le chiffre d’affaires digital a été multiplié par 4,5 et a atteint un chiffre d’affaires de 478 millions d’euros. Toutefois, le digital occupe encore une place assez marginale dans le chiffre d’affaires (3,7% du CA global en 2014), alors même qu’il est le segment qui croît le plus vite et fait de FDJ l’un des 15 leaders français en matière de transformation numérique.

Les équipes dédiées au marketing et réseaux physiques représentent environ 60 personnes et les équipes dédiées au marketing digital sont de taille équivalente, mais il est à noter que le digital fait appel à des compétences plus larges que le marketing traditionnel :

  • Le marketing digital nécessite de savoir concevoir et développer des produits dématérialisés, d’adapter la stratégie de commercialisation et de gérer la relation clients en direct, alors que le marketing traditionnel se limite à la conception des produits (la commercialisation et la logistique étant gérées par des directions dédiées, avec les forces de vente).
  • Le pilotage de l’activité est totalement différent (à la semaine, voire à la journée pour le digital, au mois pour le marketing réseau physique), puisque la réactivité n’est pas la même.
  • Le digital nécessite beaucoup d’agilité et de rapidité.
  • La communication et la publicité sur les médias digitaux font appel à des expertises spécifiques et en constante évolution. Pour FDJ, utiliser des datas clients (pour tracer les usages) et optimiser l’achat média introduisent une logique de performance qui n’existe pas dans les médias classiques. A titre d’exemple, FDJ a noué un partenariat stratégique avec Facebook en 2014 dans l’objectif de mieux comprendre le fonctionnement des réseaux sociaux et de mener un certain nombre d’expérimentations. Aujourd’hui, FDJ utilise Facebook comme un véritable média de masse. Il n’y a pas de publicité télévisée de FDJ qui ne sorte sans sa déclinaison sur Facebook au même moment. Sur les grands événements de l’année 2014, FDJ a ainsi pu toucher entre 10 et 15 millions de clients en 24 heures sur Facebook, un score que même une chaîne TV ne pouvait atteindre. Par ailleurs, Facebook proposera prochainement la possibilité d’acheter de « l’audience qualifiée », c’est-à-dire des profils de consommateurs ciblés à travers son outil ATLAS.
  • La moitié des collaborateurs de la Direction du digital ont été recrutés en externe car il s’agissait d’acquérir des compétences nouvelles, non disponibles en interne (data analysts, spécialistes de l’acquisition, community manager, experts du mobile) : FDJ est allée les chercher dans des univers de pure players. L’autre moitié des collaborateurs est issue de la mobilité interne.

Place-du-digitalPour développer la digitalisation de ses offres, FDJ a donc créé une Direction du digital (sorte de business unit interne) qui réunit toutes les compétences nécessaires et qui abrite 4 activités principales :

  • Stratégie et communication digitale
  • Relation clients
  • Digital Factory
  • Innovation de rupture

Tout le monde travaille sur le même plateau physique, et la communication et la publicité sur les offres digitales sont rattachées à la Direction du digital dans l’entité « stratégie & communication digitale », avec l’équipe de data analysts.

Des facteurs clés de succès :

• Une organisation digitale cohérente et agile ;
• Un regroupement de toutes les compétences sur un même plateau physique ;
• Un management unique, pour faciliter la transversalité.

La question de la convergence entre les stratégies marketing traditionnelle et digitale crée du débat au sein de FDJ mais nous avons mis en place des points de vigilance au niveau du top management. Par ailleurs, qu’elles soient digitales ou physiques, la Direction Marketing décide des nouvelles offres. Mais cela n’interdit pas à la Direction du digital de créer et de lancer seule des offres totalement dématérialisées.

Par ailleurs, le digital a profondément changé la relation entre DSI et Direction du digital, car il amène à travailler en méthodes agiles, et donc à abandonner les cycles en V au profit de sprints. Cela nécessite de la proximité, et c’est pour cette raison qu’une partie des collaborateurs de la DSI est sur le plateau de la Direction du digital et travaille au quotidien avec l’équipe innovation, l’équipe relation client, … Le DSI et la Directrice du digital font un point d’avancement tous les 15 jours. Mais l’organisation ne fait pas tout : le casting humain est aussi très important (chez FDJ, le DSI a eu un parcours dans une start-up).

Comment le digital modifie-t-il votre approche de la relation client ?

Avec le digital, l’approche de la relation client est différente et appelle une nouvelle forme de marketing. C’est très différent du marketing classique car le marketing digital s’intéresse au shopper digital : le suivi de cette relation doit se faire sur tous types de supports, en temps réel et de façon continue. Les entreprises les plus en pointe à ce niveau sont celles issues du monde des services, et une partie du défi de FDJ aujourd’hui est orienté vers le développement des services autour de ses offres produit (ajout de services pour faciliter ou enrichir l’expérience clients).

Dans le marketing digital, nous suivons des « cohortes » de clients. Dès lors, la compréhension du cycle de vie du client est fondamentale : quel est le coût d’acquisition d’un client ? Combien de temps reste-t-il en moyenne ? Comment le transforme-t-on ? Comment le fidélise-t-on ? Pour FDJ, le coût d’acquisition des clients dans le digital est très important, pour un résultat (taux de transformation) encore insuffisant. Ce mauvais taux de transformation s’explique par la complexité du parcours client à l’inscription et les formalités que le législateur a imposé aux opérateurs de jeu en ligne dans le cadre de la loi de Mai 2010 : ainsi pour jouer ne serait-ce que 2 euros sur internet le client doit-il fournir toute une série d’informations et de justificatifs (CNI, justificatif de domicile, RIB, …).

Quelles perspectives le marketing digital ouvre-t-il ?

La relation permanente avec le client : marketing relationnel et temps réel, en fonction du parcours du client sur les différents supports (desktop, smartphone, tablette,…). La tendance chez FDJ est de chercher à répondre aux attentes du client pour renforcer sa satisfaction et le fidéliser. C’est customiser le site en fonction du client pour optimiser la valeur par rapport à ce que l’on connait de lui.

ATAWAD (Any Time, Any Where, Any Device) : l’enjeu est l’accompagnement du client en permanence et en temps réel. Par exemple, sur ses applications mobiles, FDJ a déjà développé des systèmes de push d’informations à ses clients pour les tenir au courant de l’évolution des jackpots et des dates des prochains tirages.

Développement de services pour les points de vente : il s’agit pour FDJ de mettre le digital au service des points de ventes physiques. Une démarche d’innovation entre la DSI (sur le back office) et la digital factory (sur le front) s’est concrétisée fin 2014 par le lancement d’une application mobile qui permet de remplacer le bulletin papier et de préparer sa prise de jeu de façon simple et ergonomique. A terme, ce nouveau service doit offrir aux clients la possibilité de faire des paris dématérialisés, et in fine d’utiliser le paiement sans contact pour offrir à tous les clients un parcours simple, fluide et sans couture. « L’avenir, dans le commerce, est d’amener du digital dans les points de vente, pour offrir une expérience véritablement omnicanale », et FDJ a orienté une partie de sa stratégie dans cette voie.

Couverture médiatique complémentaire : le digital est devenu un complément de couverture média essentiel, on ne peut plus raisonner uniquement à partir des médias off (canaux de publicité et de communication traditionnels).

Produits « phygitaux » : une des réflexions de FDJ est également orientée vers le développement de produits physiques qui embarqueraient du digital, des produits qui pourraient donner accès à une expérience produit dématérialisée forcément plus riche que l’offre physique traditionnelle, la difficulté étant de ne pas créer de rupture trop forte dans le parcours client.

Innovation de rupture (développée avec la DSI) : la Direction du digital et la DSI ont mis en place conjointement une petite cellule dédiée à l’innovation pour investiguer sur des offres qui n’existent pas actuellement sur le marché (quel que soit le pays ou la loterie). Cette cellule comprend 3 incubateurs, qui chacun regroupe un collaborateur de la DSI et un collaborateur du marketing avec un sponsorship du top management : points mensuels avec les top managers – DSI, DM, DD, DGA. Cette cellule réfléchit actuellement à la meilleure manière de greffer un écosystème de start-up sur ces incubateurs.

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1 LEntreprise2020-CIGREFes 9 enjeux et défis pour l’Entreprise 2020
1. Réinventer les modèles d’affaires ou disparaître
2. Multiplier les partenariats car seul, on ne peut plus rien
3. Repenser l’organisation pour mieux innover
4. Valoriser les données et créer la confiance
5. Maîtriser les nouveaux risques numériques
6. Promouvoir un cadre règlementaire et normatif adapté
7. Développer la culture numérique des femmes et des hommes
8. Attirer et fidéliser les talents
9. Renforcer le e-leadership des dirigeants

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